Whopper Of A Turnaround: Bei Burger King funktionierte das 3G Capital Model tatsächlich.

Herausforderung: Verwandle eine 60-jährige Hamburgerkette in etwas Cooles. Daniel Schwartz nahm diese Aufgabe vor sechs Jahren an, nachdem 3G Capital Burger King übernommen und Schwartz zum Chief Executive ernannt hatte. Er war 32.

Burger King war ein müdees Outfit, mit einer verwirrenden Speisekarte und seitwärts laufenden Verkäufen. Seine Restaurants erzielten durchschnittlich die Hälfte des Umsatzes von McDonald’s. Aber wo es an Leistung mangelt, gibt es auch Chancen. Schwartz schlug im Hauptquartier in Miami ein. Er rationalisierte die Zubereitung von Speisen. Er verteilte die Aktien an das mittlere Management. Er schrumpfte die Gehaltsabrechnung und das Kapitalbudget, indem er firmeneigene Geschäfte an Franchisenehmer verkaufte.

In den folgenden Jahren hat sich Burger King zu Restaurant Brands International entwickelt (nach einem eher klassischen 3G-Dealmaking). Restaurant Brands ist heute ein Wachstumswert. Burger King eröffnete im vergangenen Jahr weltweit 1.000 Restaurants, davon 600 für McDonald’s. Die McDonald’s-Filialen haben immer noch ein größeres Durchschnittsvolumen, aber Burger King’s gewinnen an Wert; in den USA steigerte BK das Durchschnittsvolumen pro Filiale um 30% auf 1,4 Mio. $, während McDonald’s nur 20% zulegte. Der gesamte Erfolg von Burger King steht natürlich im krassen Gegensatz zu dem, was bei Kraft Heinz passiert, einem weiteren 3G-Turnaround, der in die andere Richtung ging. Im Februar sagte Kraft Heinz, dass sie eine Abschreibung in Höhe von 15,4 Milliarden Dollar vornehmen würde, ein Signal dafür, dass ihre klassischen Lebensmittelmarken an Wert verloren hätten.

Bei Burger King ist die Situation anders. Auf der Ebene der Muttergesellschaft, wo der Umsatz hauptsächlich aus Franchisegebühren besteht, nahmen die Restaurantmarken im vergangenen Jahr 5,4 Milliarden Dollar ein, 17% mehr als 2017. Der Umsatz von McDonald’s lag bei 8%.

“Wie viele Unternehmen, die es seit den 1950er Jahren gibt, wachsen mit 10% an der Umsatzgrenze”, sagt Schwartz, 38.

Für einen Fast-Food-Konzern, der 26.000 Standorte mit einem Gesamtumsatz von 32 Milliarden US-Dollar betreut, ist Restaurant Brands recht agil. Vor drei Monaten führte das Unternehmen die Whopper Detour-Promotion ein, bei der Burger King seinen Unterschriftenartikel für einen Cent anbot, wenn der Kunde Lebensmittel über die BK-Telefon-App innerhalb von 600 Fuß Entfernung zum Standort eines McDonald’s bestellte. Im Februar kam die 45-Sekunden-Superschüsselanzeige mit historischen Aufnahmen von Andy Warhol, der sich langsam auspackt und methodisch einen Whopper isst. Während der Kampagne lag die BK-App an der Spitze der Charts im App Store von Apple; während des Super Bowl war “Andy Warhol” der meistgesuchte Begriff bei Google.

Vielleicht kann Schwartz sogar seine Hamburger-Kette für New-Age-Kunden cool genug machen. Geplant ist die Einführung eines Pflanzen-Protein-Patty von Impossible Foods, das von Investoren wie Bill Gates und dem Venture Capital Arm von Alphabet unterstützt wird. Dies ist eine große Sache für Impossible, mit einem erwarteten Rollout in 7.000 Burger Kings in Kürze.

Das letzte Jahrzehnt war ein Wirbelsturm für Schwartz, der eine gewisse Portion Glück – am richtigen Ort zur richtigen Zeit – mit viel Energie kombinierte. Schwartz ist ein schlaksiger Kerl, der ein großes Lächeln und die Tendenz hat, mit den Händen zu sprechen, und verließ Cornell 2001 mit einem Abschluss in angewandter Wirtschaftswissenschaft. Vier Jahre später erhielt er einen Job bei 3G Capital, der Private-Equity-Gesellschaft, die für die Entwicklung der Fusion Anheuser-Busch InBev (und später berüchtigt für die kränkliche Fusion Kraft Heinz) bekannt wurde.

Mit 27 Jahren wurde Schwartz 3G-Partner. “Die Gruppe glaubt daran, in junge Menschen zu investieren und ihnen Möglichkeiten zu geben”, sagt er. “Ich habe hart gearbeitet und bewiesen, dass es mir wirklich wichtig war. Mehr als alles andere habe ich das Geschäft und die Firma über mich gestellt.” Seine Frau tolerierte die langen Stunden, vielleicht weil sie als Assistenzärztin auch spät arbeitete.

Schwartz ging auf die Jagd nach Deals. Burger King sah faszinierend aus. “Ich würde meine Frau oder meine Mutter fragen: “Wenn McDonald’s 70 Milliarden Dollar wert ist, was glauben Sie, was Burger King wert ist? Sie würden sagen: “30 Milliarden Dollar? ” Schwartz erinnert sich.

Mit einer Prämie von 46% für die börsennotierten Aktien erwarb 3G die Kette für 4 Milliarden Dollar, einschließlich Schulden. Schwartz hob dann seine Hand, um zu helfen, sie zu laufen. “Ich wollte ein Teil davon sein. Und ich wollte nicht nur in einem Büro sitzen und monatliche Berichte bekommen.”
Mit 29 Jahren wurde Schwartz zum Finanzvorstand von BK ernannt. Er verkaufte den Firmenjet. Er forderte die Mitarbeiter auf, Skype zu nutzen, um kostenlose internationale Anrufe zu tätigen. Und um ein Gefühl für das ganze Geschäft zu bekommen, arbeitete er in Miami Burger Kings im Schichtdienst, putzte Toiletten, kochte Burger und bemannte die Drive-Thru.

Im Jahr 2012 brachte 3G Burger King wieder an die Börse, und Schwartz erhielt im Juni 2013 den Platz des Chief Executive. In den nächsten 18 Monaten verdoppelten sich die Burger King Aktien, während McDonald’s 8% verlor.

Als er sich auf den Verkauf von Hamburgern konzentrierte, hatte er seine Instinkte, Geschäfte zu machen, nicht aufgegeben. Sein Unternehmen, das 2014 die kanadische Kaffeekette Tim Hortons erwarb, wurde in Restaurant Brands umbenannt. Im Jahr 2017 gab es 1,8 Milliarden Dollar in bar aus, um die Popeyes Hühnerkette zu bekommen.

Warren Buffett ist ein Fan, der 3 Milliarden Dollar in Eigenkapital investiert hat, um den Hortons Deal zu finanzieren. Ebenso Bill Ackman, dessen Pershing Square Hedgefonds 5% der Aktien besitzt; 3G besitzt 41%.

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